乐高（LEGO）是丹麦一家以生产益智积木为主的世界著名玩具公司。是什么使得乐高公司作为一家传统玩具公司，能够在电子游戏和互联网络的冲击下继续保持自己在玩具行业的领先地位？

　　乐高作为一种通行全球的积木玩具，之所以能够成为经典，历久弥新，源于其早期就确立的产品原则：限制大小但不限制想象力；让消费者买得起；简单、耐用、种类丰富；男女老少皆宜；玩具中的经典，无需更新；分配渠道畅通。乐高起于上个世纪30年代，发轫于上个世纪50年代，并在上个世纪70年代末迅速发展，在上个世纪末成为全球儿童玩具的“必备品”。

　　2004年10月，凯尔向乐高补充了1亿美元的个人资金后，从担任长达25年的CEO一职卸任，向管理层力荐克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）接替他担任CEO，没想到这位前麦肯锡的年轻咨询顾问力挽狂澜带乐高一路狂奔走上崛起之路。

　　克努德斯托普颇为推崇对创新过程的控制，以降低业务的复杂性。在供应链方面，他废除了布拉格曼时期增添的许多独特的积木零件，将乐高积木的基本单位种类从1.29万个减少到7000个，以此鼓励设计师更好地发挥其创造力，最终决定将积木归回内部生产，以确保控制品质。克努德斯托普敏锐的洞察力还体现在，他重新联系忠实的乐高玩具粉丝群，这也是乐高公司拥有的最强大资产之一，这成为乐高集团复原的重要一步。

　　第一家乐高主题公园建于1968年，可谓比隆小镇的标志性建筑，然而运营成本过高使得主题公园成为乐高集团最主要的“包袱”之一。克努德斯托普主张卖掉公园，但凯尔一方面对公园抱有深厚的感情，一方面认为公园代表着乐高的品牌，必须保持其独特性，因而反对卖掉公园。在几次会议的争论之后双方都作出了让步，2005年克努德斯托普将乐高主题公园以8亿美元的售价外包给合作伙伴黑石集团所投资的默林娱乐集团经营，并出售了其中的度假村，乐高在主题公园的新公司中占有36%的股份.

　　公司的核心在于它的核心资产，克努德斯托普团队将其定义为乐高的积木和游戏系统、品牌、公司与其利益相关者（包括股东、零售商、合作伙伴和客户）之间独特的关系。公司的核心能力由几部分组成：利用乐高体系来创造新产品的能力、塑模和生产专业技能、与客户的直接对话，还包括在积木盛宴等粉丝活动上与客户对话，与孩子们共同创新，招募乐高爱好者来改进乐高工厂等机构的产品等。

　　逐一审视之后开始带着这些原则回归市场。 乐高所相信的是，消费者体验是所有公司都能做，都能改进的事，但这种常规的活动是很多公司想做但没有做的事。它做了！

　　纵观乐高的创新兴衰史我们可以发现，在如今这个互联网冲击实体经济的时代，体验化、社交化、开源性、系统性、满足人性、以及具有社会责任感的核心理念和价值主张依然能够使文化创意产业以一种不同的形态傲立于汹涌的产业大潮中并稳稳占据自己的一席之地，竞争的核心依然是企业家、战略选择、组织形态、企业文化等经营管理要素，文化产业的边界上永远没有真正意义上的竞争！这才是文化产业最大的市场空间所在！