百余年来支配先进国家的经济重心有了急剧转变，大型企业呈现转为中型企业之势。
在企业成功和科技突破引起各方热烈报道的背后，深埋着鲜为人知的全球竞争力智慧来源，那就是德国的中型企业。
近来在美国引发有关企业战略的争论时，我们常本能地问：“为什么日本做得到?”坊间书店的企管类书架上充斥各式各样的教科书，内容精辟或见解愚不可及者皆有之。日本企业的经营之道确实有值得效法之处(反之亦然)。但是德国又如何?这是大约4年前我开始产生的疑问。
一方面，尽管德国的工资水准奇高，每周工时较短，出口成绩仍胜过日本(以平均每人出口额比较，德国的出口表现更胜于美国)。然而你看不到坊间有任何书籍，甚至书中少数章节专门讨论德国式管理。尤有甚者，找不出几家听说过的德国公司。1989年《商业周刊》评选的全球1 000大企业引起我的深思：全球1 000大企业中，美国占353家，日本有345家上榜，德国仅有30家入列。真的吗?
德国中型企业以不屑的口气“线大名单。英国的马克思·伍斯特1990年12月在德国慕尼黑主持“认识德国中型企业”研讨会，我也参加了。我往后的研究促使一家公共电视台在1992年5月推出“德国中型企业”报道，题目是：德国对质量的坚持。通过这些报道，我见识了不少鲜为人知的德国经济现象。
综合炉和其他高价位厨具有它们的踪影?有，例如理智公司。化学品市场有它们的踪影?有，例如高曼制造公司。纺织品也有。
提到纺织品，你可能马上想到“中国香港”。但是，全世界最大的纺织品出口国，到目前仍是德国。德国1990年纺织品输出110亿美元，比第二位的香港多1/3。
——巴斯公司生产烘焙可可豆的机器。巴斯公司CEO卡尔·迈斯-波茨查克热衷发明新技术。这家小型公司(只有65名员工)声称占有全球70%的市场。
——《商业周刊》报道，位于慕尼黑的班瑟公司也效法德国中型企业的经营战略：在小但营养充足的池子养大鱼。班瑟公司生产电影摄影师使用的高科技座椅，是全球最先推出电脑控制的摄影师专用椅。它利用电脑设定，配合摄影师需要，可控制椅子自动移动。这套设备问世5年来，已占有欧洲5成市场，并在美国攻下一成的市场占有率。
德国人很审慎地指出，他们的经济形态是“社会市场经济”，不是市场经济，意指德国是福利健全的国家，而德国大型企业的经营情况比美国大企业稳定。但是，随着欧洲逐渐展开全面整合，德国人必须重新思考经济政策。结果德国超大型企业不再朝大型化发展，1990年《福布斯》报道，德国巨型企业代表西门子公司所属300个营运部门，有200个部门出现亏损，或只能收支打平。不论是市场经济或社会市场经济，最足取的就是绝无官僚习气，重视竞争的中型企业。德国中型企业很少接受政府直接补贴或来自金融市场的支持，现在已成为所有人的典范。走访当地玩具工厂或工具机制造厂，就可以了解德国中型企业成功的理由。
一个明确的讯息是，公司的产品范围、顾客基础、组织结构和业务系统“单纯化”，就是公司制胜的关键。
——麦肯锡公司冈特·罗梅尔，摘自该公司1991年杰出德国中型企业的研究报告
玩物公司1990年和1991年的产品目录第12页和第13页，精美地印着该公司制造的各种工程车玩具模型。其中一辆推土车上坐着一个可拆卸的司机玩偶，另外还有一个修路工人。德国人一点都不疏忽细节，这些小型玩偶都戴有安全帽，旁边还有合乎国际标准的施工安全指示标志及其他安全设施。甚至可以看到营造公司主管使用的临时工务所，加上一位交通运输测量员。接下的两页内容是救护设备：一辆救护车，内有救护人员、轮椅和救护用单架；消防车，上面坐着消防人员；警用直升机；海岸巡逻队的救护艇；一家医院，包括一间手术室，内有三位医疗人员和一位病患，一张病床，床边有鲜艳的黄色花束，病房内还有一位访客。其他的玩具组合，包括综合农场景象、撑起的马戏团表演帐篷、各式水上活动，例如冲浪高手、潜水者、装载潜水设备的橡皮筏；极地探险设备，包括雪车、探险者使用的帐篷，加上一位满脸胡子的探险者；还有太空探险的情景，一艘海盗船，当然也少不了牛仔和印第安人。
玩物公司的母公司乔布兰公司1876年在德国纽伦堡附近的辛道夫小镇成立时，情况并不是这样子。乔布兰公司最初生产各式金属冲压消费品和工业品，第二次世界大战结束后改为制造金属玩具（例如电话机和收银机）。玩物公司极为成功的一系列产品是在1973年推出的，在第四代家族领导人霍尔斯特·布兰兹塔特的睿智领导下，有了全新的经营风貌（乔布兰公司名称取自布兰兹塔特前任家族领导人乔治·布兰兹塔特）。该公司1991年营业额超过25亿美元，有2 000名员工，其中德国本土有1 200位。最大的工厂位于辛道夫附近的德登侯芬，有500名员工；另一处拥有500名员工的大工厂设在马尔他。
玩物这家超级中型企业的名头犹如国际巨星般响亮。玩物的出口销售占全部营收的一半左右。通过子公司或经销商，乔布兰公司的产品营销四十余国，在国外的知名度甚至超过国内。例如，玩物新推出的马戏团玩具组合赢得了荷兰年度玩具大奖。然而，外销市场并未所向披靡。布兰兹塔特承认，该公司的产品在美国遇到一些挫折。在亚洲市场呢?他说：“生意还差得远，实在搞不懂。”一般而言，德国企业在亚洲市场的销售一直不太成功。
德国、美国或其他国家普通商店的陈列架上，难得看到玩物公司的产品。只有在高级专卖店才看得到，例如美国的Schwarz百货、英国的Harrods百货、日本东京银座的三越百货和法国巴黎的春天百货。
1991年5月，布兰兹塔特身着一般德国人很少穿的开领衬衫，和我坐在他装潢新颖的办公室里。我们准备做电视录像采访。他并没有被我们四周摆满的各种大型高科技设备吓到。他永远精神焕发；他时而挥手在空中画图，时而随手抓一张纸画出灵感，闪烁出无比自信的眼神，和想象中的玩具企业家相差不多。毫无疑问他选择了一个艰辛的行业和人竞争。布兰兹塔特采取传统德国中型企业的手段出击，他有清晰透彻的经营理念，而且重视产品的优越质量，正如他在许多场所标示的：“产品、产品、产品。”
布兰兹塔特说：“在美国，主管会大声叫喊：今年的生意太好了，获利好得不得了。但是我们的理念不同，其中之一就是长期注重质量。”布兰兹塔特承认：“乍听之下我好像在说教，但是如果要制造好产品，就必须为玩具和孩子设想，不能只想到销售量。”
玩具的设计固然重要，但非全部。布兰兹塔特和其他德国中型企业一样，在制造方面的投资不遗余力。首先，也是最重要的，就是模具制造的工艺和技术精密度。玩物公司拥有约4 500种模具，价值不下1亿美元。工厂设备包括许多高科技注模机，可制造1万多种不同零件，颜色多达350种，每年用于组合约6 000万套玩具。
汉斯·贝克，也是我能完成本书应特别感谢的对象之一，他学习木工多年，从事修复旧家具工作。1948年从东德移居西德，听说乔布兰公司招募玩具制造工。这虽非他的专长，但是他和霍尔斯特·布兰兹塔特谈过后，还是被录用了。
往后10年，布兰兹塔特和贝克常有不同凡响的对话。这对美国企业经理而言，可能不容易（甚至老板也不容易这么做），布兰兹塔特给贝克10年的时间去尝试、观察、学习。贝克向布兰兹塔特提出新点子时，布兰兹塔特就带回家思索，隔天再提出反驳意见。通过这种方式，两人逐渐相互尊重。最后，20世纪70年代初期，玩物的系列玩具产品初具规模。
简单、新奇、系统化，构成该公司玩具的魅力。贝克说：“这些玩具可以让儿童发挥想象，随意改变。他可以创造新点子，新故事，新的互动关系。”这些新点子，套用布兰兹塔特的话，“不是这些玩具有什么神奇功效，而是儿童利用玩具发挥了他们的想象空间。”
贝克沉默寡言。我在贝克的办公室待了一小时，看他雕刻软塑料的模子，觉得很不可思议。他逐渐削薄塑料模的表层，制作一只短腿长身的德国猎犬模型，是该公司冬季即将推出的新品。贝克身旁堆满了不同成品阶段的各种设计图样和模子。即使我坐在一旁，室内还有另外5个人，外加两台电视摄像机和其他录像设备，他仍非常集中注意力，一点也不分心。他对玩具和服务儿童的投入显然不受旁人影响。
玩物公司计划的核心是一尊气势逼人的4寸高人像，但并未显出特殊的气质。贝克说：“这是中庸之道，不是一个伟人，也不是微不足道的小人物，我希望制成一个玩具，可以让儿童发挥想象。”既使在大型连锁店，你也看不到铃铛、哨子，也没有电子产品。布兰兹塔特强调：“儿童对有特定功能的玩具容易厌倦。他们玩过三次，就会丢到一旁，跑出店外。”但是玩物公司的玩具不一样，可让儿童设计塑造任何性格的人物。自从在玩物公司见识到他们独特的玩具设计后，我在美国偶然遇到十多位购买玩物玩具的父母，毫无例外，他们都对玩物的玩具能提供无穷尽的乐趣觉得很神奇。我也喜欢。
玩物的玩偶有很多种扭转方式，往另一个平面扭转很简单：你可以把一个玩物玩偶折成坐姿，但是不可把两腿分开调整。布兰兹塔特解释：“复杂是顾客想要，但不是儿童要的。儿童没有能力使玩偶两腿单独移动，并使玩偶站稳。”在我访谈时，布兰兹塔特停顿了一下，从桌上拿起几个玩偶，对我视而不见地自个儿玩起来。几分钟后他又开口：“儿童喜欢单纯的东西，你我都不了解他们的想法。”
但是复杂化也有引人入胜的一面，因此玩物的大型主题玩具，也不可避免地走向复杂化。设计玩具不会一次只构思一件。每件玩具通常可搭配一套迷你组合玩具，或视为成套玩具的一部分而单独出售，因此每件玩具通常至少具有一两样特色，一两样配件搭配使用。这些迷你组合玩具都是更大型组合玩具的部分搭配玩具，例如前面说过的建筑工地、马戏团等大型组合玩具。这种互相搭配组合的功能有助扩大幻想空间，也是不错的销售点子。一般玩具包装盒印有不少各式其他小型玩具组合，搭配成大型组合的示意图，通常能吸引顾客回头再买其他组合玩具。
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